Hoe je losgeslagen zelfsturing weer op koers brengt

Bedrijven gaan steeds vaker over op zelfsturende teams. Teams die zelf mogen bepalen hoe zij hun werk uitvoeren. Ik juich dit toe. Hoe mooi is het dat je mensen die voor een bepaald vak geleerd hebt ook echt hun vak uit laat voeren?!

Zoals Steve Jobs het ooit mooi zei: “It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.” Ik denk dat hij gelijk heeft en dat steeds meer bedrijven dat in zijn gaan zien. 

Het lastige is alleen dat deze bedrijven van een ‘Command and Control’ opzet, over moeten stappen op zelfsturing. Dat is al lastig en wordt nog lastiger wanneer we niet zo goed begrijpen wat zelfsturing eigenlijk inhoudt.

De situatie die ik vaak zie ontstaan, zijn niet de goed geoliede zelfsturende teams die we voor ogen hebben. Vaak zie ik teams ontstaan die meer en meer hun eigen ding aan het doen zijn. Dit lijkt mooi maar in hoeverre sluit dit nog aan bij de doelstellingen van het bedrijf?

Vrijheid blijheid

Een van de oorzaken die we vaak zien bij zelfsturing is de vrijblijvendheid. Waar, bij een Command and Control omgeving, de teams teveel verteld wordt wat gedaan moet worden, wordt bij zelfsturende teams vaak teveel vrijheid gegeven. “Het team is toch zelfsturend? Dan hoeven ze van mij niet te horen wat er moet gebeuren!” Dat is iets te veel van het goede. Een zelfsturend team heeft geen manager nodig die verteld wat er moet gebeuren, maar heeft wel een leider nodig die de richting bepaald.

Zie een team als een schip. Van bovenaf wordt de bemanning niet opgelegd wat er moet gebeuren. Dat doet de bemanning in de meeste gevallen samen. De kapitein op dat schip bepaald de koers en zorgt ervoor dat die gevolgd wordt. Wordt er teveel van de koers afgeweken dan wordt er bijgestuurd.

Wanneer het binnen een team aan leiderschap ontbreekt zal het team nooit op koers blijven. Datzelfde geldt voor het ontbreken van visie, missie en doel van de organisatie waar het team deel van uitmaakt. Immers kun je van een team niet verwachten dat ze op koers blijven als onduidelijk is wat de bestemming zal zijn.

Waarde

Wanneer ik binnen een organisatie budget moet aanvragen voor iets, wordt er altijd de berekening gemaakt of dit ‘het geld waard is’. Met andere woorden, als ik € 1000,- aanvraag, levert dit dan ook € 1000,- of meer op? Anders zijn het kosten en is het maar de vraag of dit een zinvolle investering is.

Het gekke is dat wanneer we met zelfsturende teams gaan werken hier veel minder aandacht voor is. Zo’n team kan al snel in de papieren lopen als we het hebben over alle kosten. Laten we zeggen dat een teamlid in loondienst inclusief alle kosten als softwarelicenties, werkplek, koffie, verwarming, enz. bij elkaar € 60,- per uur kost. Een team van 10 teamleden kost dus € 600,- per uur. Gaan we uit van de 40 urige werkweek dan kost dit team ongeveer € 96.000,- per maand. Ik denk dat je toch wel wilt weten of deze investering zich terugverdiend!

Toch hebben veel bedrijven hier helemaal geen benul van. Welke waarde een team oplevert is vaak onduidelijk omdat vooraf niet gekeken wordt wat de verwachte opbrengsten van de inspanningen zullen zijn. Er ligt een heel sterke focus op wat gebouwd of gemaakt moet worden zonder dat er naar gekeken wordt wat het op zal leveren.

Straks leg ik het begrip effectiviteit uit maar het bovenstaande voorbeeld laat heel duidelijk zien dat we vaak heel efficiënt bezig kunnen zijn met het verkeerde!

Zorg er dus voor dat je tijd en energie besteed aan het bepalen van de waarde. Wanneer je een team iets laat bouwen dat niets op gaat leveren, ben je simpelweg geld aan het verbranden. Die ene toevoeging die jij zo leuk vindt kan je zomaar een ton kosten en je krijgt er in de toekomst niets voor terug!

Visie, missie, doel

Alle brown paper sessies en business model canvassen ten spijt maar je hebt er niets aan als je vervolgens het werk dat gedaan moet worden niet toetst aan de visie, missie en het doel. Je hebt een prachtig idee voor een nieuwe productlijn. Je staat te popelen om jouw team hiermee aan de slag te laten gaan. Maar je weet nu dat dit veel geld gaat kosten. De eerste stap is dus om te kijken of het aansluit bij de opgestelde visie, missie en doel van het bedrijf.

Past het niet bij waar je als bedrijf voor staat, dan is het waarschijnlijk ook niets waard en sta je op het punt geld te verbranden. Wanneer het goed aansluit is de eerste stap naar waardebepaling gedaan.

Let erop dat de waarde niet hoeft te gaan over geld. Het kan ook een besparing zijn in mankracht, verlaging van de ecologische foot print of het werk makkelijker maken. Is dit niet duidelijk, vraag je dan af waarom je hiermee aan de slag zou willen. Grote onduidelijkheid in wat het gaat opleveren kan een grote inbreuk betekenen in de effectiviteit van de uitvoerende teams.

Is de waarde duidelijk en past het idee bij de visie, missie en het doel, dan kunnen we aan de slag.

Wat het bedrijf nodig heeft

Wanneer je teams zelfsturing wilt geven is het van belang dat je ervoor zorgt dat je een duidelijk missie, visie en doel hebt en de waarde van het werk bepaald hebt. Vanzelfsprekend moeten deze worden gedeeld met de teams. Ook een aantal basis principes moeten binnen de organisatie en de teams worden gedragen:

Empirisme: We nemen beslissingen op basis van kennis die we opgedaan hebben. Dit is belangrijk omdat dit meteen de weg opent om deze kennis op te doen. Leren en toepassen is enorm waardevol voor zelfsturende teams.

Consent: Altijd een woord dat vraagt om wat uitleg omdat er vaak verwarring is met consensus. Consensus betekent heel kort gezegd: “De meeste stemmen gelden” terwijl consent betekent dat niemand tegen het voorstel waarover gestemd wordt is. Dit heeft het voordeel dat de ‘neuzen altijd dezelfde kant op staan’ en dat ieders bezwaar gehoord wordt.

Transparantie: Openheid, transparantie, alles delen. Alles wat van belang is voor het team om te weten moet gedeeld worden. Ook de informatie die van buiten het team komt maar invloed heeft op het werk van het team. De stelregel zou moeten zijn: “we delen alles binnen onze organisatie tenzij we een heel goede reden hebben om dat niet te doen.”

Doorlopend verbeteren: Daar waar gewerkt wordt, worden fouten gemaakt. Deze fouten worden vaak als ‘misser’ gezien en erg gevonden. Toch zijn fouten helemaal niet erg zolang je er van kunt leren. Belangrijk dus om altijd te kijken hoe je bepaalde fouten kunt voorkomen. Niets met de kennis van een fout doen is nog fouter dan de fout zelf.

Verantwoordelijkheid: Verantwoordelijkheid kent 2 facetten. De teams krijgen de verantwoordelijkheid om hun werk zelfsturend uit te voeren en het team draagt de verantwoordelijkheid om het werk zelfsturend uit te voeren. Verantwoordelijkheid is dus niet iets als “kijk maar of je erbij bent” of “zie maar wat je doet”, verantwoordelijkheid zijn afspraken die je maakt.

Gelijkwaardigheid: Een zelfsturend team is gelijkwaardig aan elkaar. Dat is natuurlijk ook logisch anders zou een team niet zelfsturend kunnen zijn maar bestuurd worden. Binnen een zelfsturend team kunnen we wel verschillende rollen hebben. Een leider bijvoorbeeld. Dit is iemand die zicht houdt op het grote geheel. Niet iemand die verteld wat en hoe het werk gedaan moet worden maar die zicht houdt op de koers.

Effectiviteit: Vaak stellen we de vraag: ‘Is dit wel efficiënt wat we doen?’. Met efficiëntie is echter iets heel raars aan de hand. We denken dat we efficiënt moeten werken, immers dat maakt ons productief. Helaas is dat echter niet waar. Je kunt ontzettend efficiënt bezig zijn met het verkeerde. De focus bij zelfsturende teams moet daarom op effectiviteit liggen: doen we het juiste om de waarde te leveren die we moeten leveren?

Conclusie

Deze 7 principes (afkomstig uit Sociocracy 3.0), samen met waardevolle doelen, stellen teams in staat om echt zelfsturend te zijn. Er zijn voorbeelden waar dit bij organisaties goed wordt gedaan. Helaas zijn er ook veel organisatie waar dit niet goed wordt gedaan. Vooral voor die laatste groep is het belangrijk dat zij inzien dat ze hiermee veel kunnen winnen door te leren en te zoeken naar verbetering.

Voorkom dus de valkuil van vrijheid en blijheid. Binnen zelfsturende teams is het belangrijker dan ooit dat afspraak ook echt afspraak is. Hiervoor moet duidelijk zijn welke kant we op gaan, hebben we alle informatie nodig om de juiste beslissingen te nemen en moeten we gelijkwaardig aan elkaar kunnen werken.

Verantwoordelijkheid kan alleen gedragen worden wanneer helder is waarvoor iemand verantwoordelijk is en deze ook de mandaat krijgt deze verantwoordelijkheid te dragen.